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Liderança ética 21 – Vínculos duplos

Postado em 6 de maio de 2013 | Por : | Categorias : Artigos | 5 Comentários

Vínculos duplos.

No início da década de 1970, divulgou-se amplamente uma teoria sobre graves transtornos psicológicos, chamada teoria do duplo vínculo. Basicamente, abordava como os pacientes esquizofrênicos tinham, regularmente, relações com pais que emitiam informações contraditórias ou paradoxais. Por exemplo, o pai se punha em um lugar de quem organizava as leis e determinava as punições e a mãe invalidava essas leis paternas e desfazia as punições (ver BENOIT, J. (1982) Vínculos duplos. Rio de Janeiro: Zahar).

Algo significativo era que, por trás desse aparente conflito, pai e mãe estavam em um acordo silencioso e mantinham esse ambiente e sua dinâmica, o que levaria um(a) filho(a) ao grave quadro de doença mental. Notou-se que já existia uma patologia socioafetiva nos pais daqueles pacientes psiquiátricos. Ao longo do tratamento desses pacientes também se instaurou um tratamento para os pais e familiares, de modo que, com a mudança desse modelo de comunicação, o ambiente não mais fosse propício a essa patologia.

A partir da observação desse fenômeno em diversas famílias, esses vínculos duplos foram identificados em distintos ambientes e instituições. Pode-se notar que isso sequer é irregular em ambientes de trabalho, fato que colabora com a formação de ambientes tóxicos e os consequentes adoecimentos de suas equipes e trabalhadores.

Segundo Benoit, terapeutas que vivem relações de duplo vínculo, têm histórico assim ou se comunicam baseados nessa estrutura, mesmo que em um nível subliminar, “perdem a realidade de seu poder terapêutico” (p. 87). Esse tipo de comportamento foi relacionado com o agravamento dos sintomas dos pacientes. Notou-se ainda que “pais de jovens delinquentes frequentemente utilizam vínculos duplos” (p.88): o pai emite uma sentença de proibição associada a uma punição e a mãe o desautoriza, negando ou abrandando essa lei paterna. No fundo, existe uma cumplicidade silenciosa entre os dois. Embora aqui se repitam as referências de famílias com pai e mãe, deve-se esclarecer que a estrutura é formada por uma pessoa que desempenhe a função paterna e outra que desempenha a função materna.

Dado esse cenário, não me parece indevido estender essas observações ao campo da liderança nas instituições de trabalho. Isso se vê com certa regularidade entre gestores, quando um deles assume o papel de impor a lei e reprimir condutas indesejáveis, enquanto o outro desempenha as funções de relativizar as normas e facilitar o convívio e a adaptação. Em geral, os dois mantêm uma cumplicidade silenciosa, mesmo que inconscientemente, conforme se passa nos casos das famílias estudadas. Um detém o poder hierárquico legislador e o outro goza do poder afetivo que angaria simpatias e gratidões. Aliviando as angústias e tensões, este se promove e garante ao outro que não haverá um nível tão alto de insatisfação, que geraria medo e distanciamento e poderia chegar ao ponto de gerar uma revolta.

Esse é um dos modos mais covardes, cínicos e encobertos de assédio moral. É comum que os afetados por essa prática digam: “Tem um cara lá que é um ditador, se não fosse pelo apoio do meu chefe eu não estaria mais naquele lugar”.

A despeito de realmente haver chefes que sabem minimizar as atitudes tóxicas de seus colegas, no caso em discussão, muitos trabalhadores são cotidianamente atingidos pela violência moral e afetiva, são “cozinhados em fogo brando”. Eles  custam a perceber que existem problemas de ascensão na hierarquia, que o acesso a informações importantes é viciosamente limitado e concentra-se em quem age como contemporizador. O clima nunca está bom no eixo hierárquico, nem vai melhorar, mas os pares lambem suas feridas, compartilham queixumes e piadinhas, até um dia em que percebem que quanto mais se incomodam e angustiam menos saem do lugar.

Embora os danos já tenham sido inúmeros, é a partir desse momento que a instituição percebe que realmente vai siar perdendo. O clima fica insustentável, as denúncias anônimas estouram, os talentos evadem, a confiança e o comprometimento ruem e instala-se a caça às bruxas. As partes mais insatisfeitas se enchem de esperança e insuflam um orgulho de ter causado essa inquietação, na certeza de que haverá melhoras significativas. Mas, via de regra, a corda vai arrebentar no lado mais fraco e os gestores tóxicos serão prestigiados, se não promovidos. Como se diz, “caem para cima”.

E um novo ciclo se inicia. Contudo, os que sobraram agora aprenderam as regras do jogo e vão usá-las para seus benefícios e ambições, já que o senso de cooperação grupal e de justiça interna foi corroído. E assim se constrói uma cultura institucional que adoece seus membros e gera oscilação de qualidade de produção e bem-estar.

Essa comunicação (aberta ou velada) de duplo vínculo só pode prosperar quando encontra abrigo na ideologia da instituição, seja por estilo da presidência, conselho e diretoria, seja por sua conivência, seja por sua indiferença arrogante. Mas, algumas vezes, ela é setorizada e dificilmente chega a ser conhecida pelo alto escalão. Enfraquecer, confundir, ameaçar e manter uma certa dose de incertezas e angústia são sintomas regulares nas ações da alta hierarquia para que a vaidade não seja desmascarada e a perseguição não vá além da fantasia e se materialize. Ganha, geralmente, quem alimenta a vaidade e aplaca as forças descontentes.

O alto nível hierárquico precisa ser capacitado para lidar com a vaidade e com as fantasias de perseguição que lhe são inerentes, é preciso transitar mais e melhor para alcançar mais informações e torná-las úteis. Pela garantia dos fins (sensação de segurança no poder e afago da vaidade) os meios atrozes são justificados, mesmo que isso signifique prejuízos materiais para a empresa e emocionais para os seus funcionários. Uma liderança ética age desfazendo esse nós. “A teoria do duplo vínculo enfatiza que o principal problema relacional é a organização do poder nos sistemas. A necessidade individual de dominar a outrem caminha lado a lado com a impossibilidade de fazê-lo verdadeiramente” (Benoit, p. 90-91). Daí os riscos de vaidade e ideias persecutórias.

É preciso combater a ambiguidade das expressões verbais e comportamentais. O caminho indicado pelo autor é a viabilidade de uma metacomunicação, ou seja, a possibilidade de se conversar sobre o que é dito e sobre o modo pelo qual ocorre a própria comunicação. Exemplificando, é importante que os canais de acesso à informação possam ser questionados, que as contradições e as insuficiências das informações sejam analisadas explicitamente e livremente por aqueles que participam das teias de comunicação. As críticas devem ser escutadas com objetividade e respeito e devem ser respondidas seguindo esses preceitos com o fim de estabelecer um diálogo saudável, livre e frequente.

Deve-se deixar claro que o poder não é um problema, nem seus ocupantes precisam ser doentes ou adoecedores. Embora nem todo ocupante de um cargo de poder exerça uma liderança, deve ser capacitado para tal exercício e estimulado para um bom desempenho dessa tarefa, ao mesmo tempo em que seja hábil para promover o protagonismo rotativo (clique aqui).

Os gestores são doutrinados para delegar tarefas, dar retorno preciso (feedback), coordenar grupos, orientar em situações de conflito, entre outras competências, mas não me parece claro que eles saibam o quanto isso está ligado à ética da comunicação e à ética do poder. Na premência de se gerir com eficiência e rapidez, as relações tendem para a objetividade por meio de uma comunicação formal, breve e técnica, que parece seguir roteiros de manuais.

A teoria do duplo vínculo aponta para uma dimensão subjetiva da comunicação, geralmente desconsiderada, mas poderosa. Os desejos implícitos, sejam de amor ou de ódio, costumam ser reprimidos e chegam a se manifestar pelas entonações no discurso, pelos gestos, pelos esquecimentos e pelos enganos. Deixando implícitos os desejos e ideias podemos confortar esses conteúdos em um nível que nos parece fora do alcance das leis e, consequentemente, da moral. Se não tivermos cuidado e sensibilidade, esses desejos e ideias são encampados pelo território da barbárie. Como orienta Edgar Morin, “Traços de barbárie particularmente ligados ao individualismo (egocentrismo, autojustificação, etc.) desenvolveram-se e consolidaram-se em nosso psiquismo” (O método 6: Ética. Porto Alegre: Sulina, 2011. p. 101).

Todos temos atitudes negativas e desejos de mal. É à luz da comunicação ética que podemos tomar consciência dos alcances dessas nossas características e colaborar com essa consciência para o outro. A metacomunicação, essa possibilidade de se conversar sobre o que e como foi dito, é um recurso ético para a minimização da ocorrência de vínculos duplos e da barbárie. Ou, retomando Morin, “A finalidade ética tem duas faces complementares. A primeira é a resistência à crueldade e à barbárie. A segunda é a realização da vida humana” (idem, p. 202). E a comunicação de ideias e afetos, que permite e constrói o diálogo e a polifonia, é um alicerce fundamental para que o ser humano se realize, dentro dos limites da existência.

Os textos anteriores destacaram os problemas com os limites e punições (clique aqui) e com a percepção e a comunicação (clique aqui). Aqui, retomam-se esses problemas tratando da percepção sobre a comunicação a respeito das punições e dos limites. A comunicação pode ser usada como um recurso perverso do poder e gerador de patologias por meio de mensagens paradoxais criadoras de vínculos duplos. A percepção dos limites é prejudicada levando os sujeitos a uma desorientação frente às normas e suas respectivas punições, bem como sobre a ética das ideias e dos afetos.

Uma liderança ética promove a liberdade de expressão e orienta para o cuidado com a integridade do outro, da informação, dos canais de comunicação e das normas para o bom convívio.

 

Bernardo Monteiro de Castro

 

(Veja mais sobre liderança clicando em: post1, post2, post 3, post4, post5, post 6, post 7, post 8, post 9, post 10, post 11, post 12, post13, post14, post15, post16, post17, post18, post19, post20, curso1, curso2, palestra1 e palestra2, agenda.)

 

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Comentário

  • maria cecilia sposito

    8 de maio de 2013 às 12:31

    achei muito interessante esta materia

  • maria cecilia sposito

    8 de maio de 2013 às 12:32

    adorei os textos

    • crescentedh

      8 de maio de 2013 às 12:56

      Obrigado!
      Fique à vontade para usá-los.
      Abraço,
      Bernardo

  • Marisa Seoane Rio Resende

    8 de maio de 2013 às 16:48

    É incrível como seus textos permitem enxergar a realidade de forma mais clara!

  • Rosane

    8 de maio de 2013 às 18:49

    Bernardo, parabéns pela clareza, profundidade e conteúdo dos seus textos. Um abraço.

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